Leadership ed emozioni (versione integrale) Articolo pubblicato in versione breve, sul numero 249 della rivista "Nuova Atletica" www.nuovatletica.it/rivista/news.php Che nesso c’è tra le emozioni e la leadership efficace? E’ possibile guidare se stessi e gli altri, pensando di ignorare le dinamiche interne dell’anima ? In questo articolo parleremo di come le emozioni siano una componente basilare dell'individuo e quindi della relazione tra persone, nello specifico tra leader/follower. “La maggior parte della pubblicità non fa tanto appello alla ragione quanto all'emozione.” Erich Fromm (psicoanalista e sociologo) 1. Nell’articolo precedente abbiamo discusso di obiettivi. Abbiamo analizzato come la capacità di saperli porre e di perseguirli assieme ad altre persone, é quella che distingue un leader, un allenatore/coach efficace da tutti gli altri. Abbiamo visto come gli obiettivi non appartengono solo ai collaboratori, ma anche a tutta la squadra, leader/coach incluso, e che non basta comunicarli e poi disinteressarsene. Inoltre, é rilevante rammentare che é il leader che risponde dei risultati direttamente ai suoi superiori e quindi nel caso non li raggiunga, in base al principio di responsabilità, non può imputare l’eventuale insuccesso a coloro coi quali condivide una missione. Avevamo anche accennato al fatto che esistono obiettivi che sono più piacevoli da perseguire, a prescindere dagli ostacoli che si incontreranno lungo il percorso, semplicemente perché dentro di noi c'è qualcosa che ce li fa sentire "speciali" e quindi irresistibili. Abbiamo ragionato su di essi ed abbiamo tratto spunti interessanti che ci hanno permesso di affermare che é la motivazione interiore, e aggiungiamo qui, anche la consapevolezza di sé e delle proprie capacità, a caratterizzarli come facili o difficili da perseguire. Ma sulla strada che porta verso il loro conseguimento, ci sono delle persone che si relazionano gli uni alle altre e che comunicano. Ora, concretamente, come avviene questa comunicazione? Il primo mezzo che ci viene in mente é la parola. La parola é quel “ponte” che rende possibile che tra individui possa avvenire uno scambio di informazioni. Etimologicamente, comunicare deriva dal latino “communicare”, che a sua volta deriva da “cŭm” = insieme a, con, contemporaneamente a, e da “mœnīre”= (tra gli altri significati) rendere accessibile, aprire. Quindi comunicare, vuol dire aprire il proprio mondo agli altri, mettere in comune le proprie idee, condividere le opinioni, ma anche manifestare agli altri le proprie scelte o decisioni. Stavolta non ci addentreremo su questa modalità di comunicazione, sia perché non è strettamente legato al tema di questo numero, sia perché la letteratura, dai tempi di Cicerone in poi, è ricchissima di digressioni intorno all’arte dell’uso della parola, del parlare in pubblico, su come debba essere una comunicazione verbale chiara ed efficace. Lo scopo di questo tipo di formazione sarebbe quello di far sì che il contenuto di un discorso venga ben compreso dai nostri interlocutori. Purtroppo, come ben sappiamo, malgrado gli enormi sforzi fatti in questo campo, la comunicazione basata sul linguaggio continua ad essere caratterizzata da incomprensioni, equivoci e fraintendimenti di vario tipo. Pensiamo per esempio quanta letteratura fonda il suo esistere sul "qui pro quo", e di come la storia si sviluppi intorno al percorso che porta prima al chiarimento dell’equivoco e poi al rappacificamento dei protagonisti. Il motivo di ciò é che l'approccio alla comunicazione appena descritto fa appello unicamente all'aspetto logico/intellettuale che caratterizza il pensiero umano e per diventare buoni comunicatori é indispensabile approfondirle. Ma esiste un tipo di comunicazione che avviene anche su un altro livello e che ha un’importanza non trascurabile. E’ quella che si rivolge non tanto al lato razionale del cervello, ma a quella parte del mondo interiore dell’individuo, fatto di emozioni e sentimenti. 2. Questo mondo, in passato non sufficientemente considerato, si sta’ facendo negli ultimi tempi sempre più strada. Sul posto di lavoro, almeno ufficialmente, non c'è spazio per le emozioni, mentre nello sport per fortuna, questa consapevolezza ha fatto capolino già da tempo, perché qui più che in altri ambienti, é risultato evidente che solo dall'emozione può scaturire quel qualcosa in più che permette una prestazione eccezionale, oppure, quella resistenza senza la quale, non si potrebbero superare allenamenti durissimi. Che ci sia un nesso molto stretto tra emozioni e motivazioni, lo evidenziamo dalla presenza, in entrambi, della parola latina “movere”. Emozione deriva da “e” = da, subito dopo, a causa di, e da “mŏvēre”=muovere, ovvero = messo in moto a causa di..., parimenti motivazione, deriva dal latino "motus" = moto, quindi, mettere in movimento. Poiché si teme che le emozioni possano intaccare la prestazione lavorativa del singolo o che, turbando la sensibilità altrui, finiscano per influenzare il rendimento anche gli altri, esse di norma, vengono ignorate o tutt'al più, ritenute lecite all'interno dell'ambito privato. Ma che ne siamo consapevoli o meno, esse sono ingrediente fondamentale della nostra esperienza, fanno intimamente parte di noi e sono presenti in ogni istante della nostra vita. Ignorarle con l’intento di renderle inoffensive é inutile, anzi esse, quando non manifestate, operano dentro di noi come la lava che scava dall'interno una montagna e finendo per essere le vere cause, secondo alcuni studiosi, delle malattie psicosomatiche. Ma prima o poi si manifestano e più tardi questo accade, più lo fanno in maniera eclatante, talvolta esplosiva. Pensiamo qui per esempio, ad un attacco di rabbia, o più semplicemente ad una crisi di pianto causata da un sentimento di dolore troppo a lungo represso. Le emozioni sono una sorta di convitato di pietra. Sono perennemente presenti, e benché agli occhi di molti non appaiono visibili, per coloro che hanno occhi per vedere, orecchie per sentire ed un cuore per commuoversi (nel senso etimologico della parola, ovvero, “cum”=assieme, nello stesso momento e “mŏvēre”=mettere in movimento), la loro manifestazione é evidente. Anzi in alcuni casi é addirittura assordante.. Noi "gridiamo" quello che siamo. C.G. Jung (psicoanalista) Da queste premesse comprendiamo il motivo perché in alcune circostanze esse sono viste con sospetto sul luogo di lavoro, sia perché manifestano il nostro vero vissuto agli altri, come nel caso in cui lasciassero palesare disappunto per le scelte fatte dal leader, o più semplicemente perché spie rivelatrici di emozioni distruttive latenti come l'aggressività e che quindi potrebbero mettere a rischio l'integrità del gruppo. Insomma secondo alcuni, le emozioni sul lavoro sono apportatrici di confusione che generano inefficienze, ostacoli alla comprensione reciproca ed allo svolgimento ordinato del lavoro. Inoltre, vengono considerate come il vero antagonista del pensiero razionale. Secondo la filosofia tradizionale infatti, vi era nei secoli passati una suddivisione netta tra l'attività meccanica del corpo e l’attività intellettuale del pensiero che ha conseguentemente influenzato in maniera sostanziale lo sviluppo del pensiero occidentale. Questa concezione dicotomica che prevede che tutto sia classificato e suddiviso in due termini contrapposti, per esempio bene e male, caldo e freddo etc. ha fatto sì che la ragione ottenesse la supremazia sulle attività manuali, e contemporaneamente ha riservato alle emozioni un ruolo secondario. Per tanto tempo, infatti, il mondo delle emozioni è stato reputato una cosa da bambini od al più tollerato con benevola indulgenza quando esso attiene al mondo femminile. Per il resto veniva relegato al mondo etereo di poeti ed artisti. Questa dialettica filosofica, nasceva da un bisogno interiore molto forte di placare l’ansia di vivere, causata da un mondo arretrato dal punto di vista tecnologico, e dove le malattie e le guerre rendevano la vita molto insicura, creando la speranza che la supremazia della ragione avrebbe un giorno portato progresso, benessere e serenità. 3. Ora, quand'è che le emozioni cominciano a manifestarsi e quindi si sviluppano dentro di noi ? Tutto ha inizio quando tra la madre ed il figlio appena nato si instaura una comunicazione basata non sul linguaggio verbale ma sullo scambio di sorrisi, occhiate e di mugolii di vario tipo, che a loro volta, non sono altro che il mezzo con il quale vengono manifestate all'esterno le emozioni. Esse sono di vario tipo e vanno per esempio, dalla manifestazione del piacere di rivedere l’altro, il desiderio di ricercare un contatto visivo, il bisogno di mangiare, il compiacimento quando questo piacere viene soddisfatto, e così via. E’ questo il primo linguaggio che ognuno di noi apprende ed é a tal punto universale che, quando un piccolo nato e cresciuto in un’altro paese viene poi adottato, tra la nuova madre ed il bimbo si instaura egualmente un'intesa affettiva. Un'altro mezzo che comunica le emozioni é la musica, la quale, facendo appello proprio al linguaggio di comunicazione primordiale ed universale, ovvero quello delle emozioni, viene compresa in ogni parte del mondo, indipendentemente in quale epoca é stata composta o da quale paese proviene l'autore. Amore, odio, attrazione, repulsione, piacere, disgusto, compiacimento, disprezzo, ammirazione, fastidio, stupore, terrore, serenità, rabbia, delirio di onnipotenza, senso di frustrante solitudine, pace, serenità, compassione, calma, nervosismo, comprensione, giudizio, attrazione, repulsione, desiderio di unione, vengono vissute da noi come vibrazioni che si propagano in tutto il corpo e tramite le espressioni del viso ed il linguaggio del corpo vengono trasmessi all'altro. Ma le emozioni possono essere ascoltate solo da chi é capace di empatia, ovvero, da chi é in grado di provare gli stessi vissuti interiori dell’altro. Dovremmo soffermarci un po' su questa dote assai importante. 4. L’empatia consiste nel saper comprendere il mondo interiore dell'altro, di percepirne i moti interni, le sue emozioni ed i suoi sentimenti. Tutto ciò che insomma, nulla ha a che vedere con il mondo della logica e della razionalità. Cominciamo con l'osservare che la capacità di sintonizzarsi sulle emozioni altrui é solitamente più sviluppata nelle donne che negli uomini perché, come abbiamo visto, é compito della madre prendersi cura di del bambino e quindi interpretare il suo linguaggio non verbale. Ma anche gli uomini, non tutti in egual maniera, sono dotati di questa medesima capacità che é fondamentale per instaurare delle relazioni sociali soddisfacenti. Perché, se da un lato é vero che per intraprendere una comunicazione efficace é determinante possedere l’abilità di parlare e di saper esporre le proprie idee in pubblico, d'altro lato, affinché essa sia anche persuasiva e convincente é necessario entrare in sintonia con l'universo del nostro interlocutore. Ogni emozione è un messaggio, il nostro compito è ascoltare… Gary Zukav (divulgatore scientifico e coach) Per convincere un collaboratore o l’atleta, non é sufficiente studiare od elaborare tecniche di comunicazione verbali e "body languages" appropriati ad ogni situazione ma é anche necessario prendere coscienza che le dinamiche interne delle persone hanno un peso determinante, sia nella qualità della trasmissione, che nella comprensione del contenuto. Perché esiste sempre un significato sottinteso che va al di là di quello che volevamo esprimere verbalmente e che viene percepito da ciascuno dei nostri interlocutori in maniera completamente diversa. Infatti se é un dato di fatto ormai acquisito che durante la comunicazione verbale possano avvenire equivoci causati da interferenze esterne come il rumore (si dice per esempio capire "fischi per fiaschi"), meno riconosciuta é l'influenza che le emozioni hanno quando si tratta di attribuire al contenuto di una comunicazione un determinato significato. Il detto "mai parlare di corda in casa dell'impiccato" significa proprio questo. Un termine che per una persona rappresenta uno strumento di lavoro, per un'altra evoca emozioni legate a spensierati giochi infantili, mentre purtroppo, a qualcun'altro, potrebbero evocare fatti tragici legati alla sua vita passata, facendo rivivere le stesse sensazioni di tristezza, di dolore e lutto che aveva vissuto a suo tempo. Perché ad ogni parola associamo un'emozione e ciascuno di noi lo fa in maniera unica, in un modo che dipende dal proprio vissuto esperenziale. E' grazie all'empatia se riusciamo a metterci in contatto con le vere motivazioni del nostro collaboratore e a far si che essa siano incanalate al servizio dell'obiettivo da perseguire. Quando é il momento che le decisioni e le azioni prendano forma, i sentimenti contano almeno quanto il pensiero razionale e spesso anche di più. D. Goleman (psicologo e scrittore) 5. Ma esiste un'altro aspetto dell'empatia, che consiste nell'attitudine di saper ascoltare i sentimenti dentro di noi, per capire chi siamo veramente e che, quando questo ascolto é onesto e sincero, ci insegna ad essere più indulgenti sia nei confronti di noi stessi che degli altri. L'indulgenza di cui stiamo parlando, non ha nulla a che vedere con il perdono. L'indulgenza (da latino "in" = verso e "dulgere" che deriverebbe da "dulcis"= addolcire) invece, é quell'arte che consiste nel saper vedere negli altri, ed in se stessi, sempre il lato migliore. Un primo effetto é che col tempo grazie ad essa, impariamo ad astenerci dal giudizio, ovvero, a comprendere che i nostri pensieri e le nostre azioni si fondano sempre su dei buoni motivi, che dipendono, ovviamente, dal proprio vissuto. Questo tipo di consapevolezza che si acquisisce col tempo, ci permette di collaborare alla creazione di un ambiente sportivo o di lavoro, che sia produttivo, ma allo stesso tempo sereno. A chi piace lavorare in un ambiente eccessivamente competitivo e perennemente sottoposto a stress di ogni genere? Costruire e mantenere un clima emozionale positivo dovrebbe essere la prima preoccupazione di chiunque gestisca un team, sportivo o aziendale che sia. P. Trabucchi (psicologo e sportivo, fondatore della teoria della resilienza nello sport) Ma cosa significa in concreto? Significa innanzitutto accettare l'altro per quello che é e nel contempo, prendendo consapevolezza che quando non ci piace qualcosa dell'altro in realtà stiamo criticando quegli aspetti del suo carattere che sono simili ai nostri e con i quali, o non abbiamo ancora fatto pace, o semplicemente, sono ancora sommersi nei meandri del nostro inconscio. Per lungo tempo, si é creduto che bastasse acquisire una buona cultura generale per essere tolleranti, per accettare chi non é simile a noi anche da un punto di vista caratteriale. In realtà dietro al rifiuto di accettare una persona o dietro al pregiudizio nei suoi confronti, non c'è solo un condizionamento culturale, ma anche e soprattutto un influenza esercitata dal mondo delle emozioni. Anche se questo ragionamento può sembrare assurdo, ("come é possibile che dentro di me ci sia un aspetto che io detesto ? "), esso ci appare più comprensibile se pensiamo che, così come un diapason può risuonare sia se viene percosso sia se gli viene posto accanto uno già in stato di vibrazione, così, quando qualcosa di indefinito che dell'altro ci dà particolarmente fastidio, significa che all'interno di noi convive un aspetto molto simile. Tutto ciò che degli altri ci irrita può portarci alla comprensione di noi stessi. C.G. Jung (psicoanalista) E per capire in che modo le emozioni condizionino noi e come a causa di esse ci relazioniamo con gli altri, per esempio i nostri collaboratori/atleti, é importante iniziare una riflessione riguardo il proprio mondo interiore. Anche quelli più oscuri, ovvero quelli che la psicoanalisi junghiana chiama la nostra "ombra", e che nella letteratura é descritta dalla figura del personaggio di Dr. Jakyll e Mr. Hyde (in inglese appunto, il signor "Nascosto"). L'uomo sano non tortura gli altri, in genere è chi è stato torturato che diventa torturatore. C.G. Jung (psicoanalista) Perché l’astensione dal giudizio, di cui abbiamo già più volte parlato come ingrediente cruciale del leader efficace, non é un concetto astratto, ma esso influisce sulla motivazione del collaboratore/atleta, perché anch'egli, e talvolta più di noi, é dotato di empatia e quindi “percepisce” l'incongruenza tra ciò che diciamo e come ci comportiamo, il nostro eventuale tentativo di manipolarlo, oppure la nostra ostilità o la diffidenza che manifestiamo nei suoi confronti. Purtroppo, non é sufficiente frequentare un corso che ci insegna ad entrare in sintonia con l'altro, per esempio mediante tecniche di ricalco posturale, perché, se non siamo eccellenti attori, veniamo subito smascherati e tutto quello che diciamo perde credibilità. Anzi, cogliamo l'occasione di osservare qui che, quand'anche fossimo dei professionisti della recitazione, saremmo costretti ad ammettere che i nostri rapporti con gli altri non sono basati sulla sincerità, ma sull'ipocrisia. E quindi, estendendo il nostro ragionamento, dovremmo affermare che "in primis" non siamo onesti con noi stessi. Quante volte diciamo di una persona, all'apparenza simpatica e gentile, che però "ha un qualcosa che non mi convince", oppure che ci appare "viscida", "costruita", "non genuina" od "inafferrabile" ? Ci farebbe piacere se dicessero questo di noi? Perché il linguaggio delle emozioni, che si manifesta tramite il linguaggio del corpo, ci tradisce sempre. Dischiudere il nostro mondo interiore alla parte conscia di noi, ci aiuta a capire chi siamo veramente e quindi a scoprire che, sebbene ogni individuo sia unico e speciale, siamo tutti “guidati” dalle medesime leggi universali. Ecco che iniziando a prestare ascolto alle nostre emozioni e a darle sempre più spazio, cominciamo ad acquisire un nuova consapevolezza e di conseguenza, apprendiamo quanto esse influenzino il modo in cui affrontiamo la vita e fino a che punto esse possono offuscare la nostra intelligenza. Esse sono onnipresenti, scelgono per noi durante i nostri acquisti, ma ci influenzano anche nella scelta dei nostri fidanzati, del nostro lavoro e dei nostri studi. Io non voglio essere alla mercé delle mie emozioni. Io le voglio usare, divertirmi con loro e dominarle. Oscar Wilde (scrittore) - Il ritratto di Dorian Gray 6. Abbiamo qui appena iniziato a scoprire che le emozioni sono un universo complesso ed articolato. Non basta un breve testo per spalancarne le porte, ne' la bibliografia qui annessa per intraprendere un cammino verso la scoperta dell'universo che si cela dentro di noi. Fare questa ricerca é impegnativo, ma il risultato é sicuramente appagante. E' vero, scendere negli abissi della nostra anima può darci inizialmente un senso di smarrimento. E' comprensibile infatti, aver paura di scoprire che da qualche parte dentro di noi si annidi un signor Hyde, tenuto a bada solo dall'educazione e dall'autocontrollo. ...ma forse non é detto che sia così... Oppure di temere che esiste un aspetto del nostro carattere che possa essere sgradevole alla vista degli altri. ..ma in realtà, chissà se é veramente così.. Pensiamo per esempio a tutte le volte ci siamo stupiti di fronte all'affermazione di una persona che ci ha detto che ci trovava irresistibili proprio grazie a quegli aspetti della nostra personalità che a nostro giudizio parevano di poco conto, se non addirittura imbarazzanti. Ma al ritorno dalla strada intrapresa, saremo totalmente rinnovati. (vi invitiamo ad osservare che non abbiamo usato consapevolmente il termine "cambiati") Γνῶθι σεαυτόν - Conosci te stesso Iscrizione ritrovata presso il tempio di Apollo a Delfi C'è chi chiama questo percorso, un cammino in discesa, non nel senso che sia facile, ma nel senso che esso é più simile al percorso di uno speleologo all'interno della terra, ma che ha come premio finale, il dono dell'umiltà (etimol: dal latino "humilis = basso, che sta' sotto - per questo motivo "humus" é usato come sinonimo di terra, mentre la parola umorismo, che ha la stessa radice, significa = saper vedere ciò che sta sotto). Ma per umiltà, qui non intendiamo quell'attitudine autolesionista che farebbe di noi una persona che ha poca stima di se', non conscia del proprio valore e dei propri meriti, bensì l'aver acquisito la consapevolezza di chi, avendo compiuto un viaggio verso il centro della terra interiore, acquisisce una nuova dote: l'umanità. Perché, come diceva Kets De Vries Umiltà, Umanità e Umorismo, sono le vere doti di un leader. Kets De Vries - Professore presso l'Harvard Business School e l'Università di Amsterdam Bibliografia essenziale: Aldo Carotenuto (1993): "I sotterranei dell'anima" - [Già il titolo ci fa intuire come dentro di noi ci sia un tesoro tutto da scoprire] Aldo Carotenuto (1999): "Attraversare la vita" - [un testo che ci aiuta a comprendere le dinamiche che stanno sotto i nostri comportamenti e cosa nutre e soddisfa la nostra esistenza] Aldo Carotenuto (2003): "Il tempo delle emozioni" - [Un trattato di facile lettura che ci interroga su cosa sono emozioni e sentimenti e come influenzano la nostra vita] Marco Pacori (2003): "Come interpretare i messaggi del corpo" - [Quello che non diciamo con le parole, lo esprimiamo con il linguaggio del corpo. Testo affiancato da fotografie che ci aiutano a capire esattamente cosa intende l'autore] Maurizio D'Ambra (2004): "Comunicazione e personalità - Come leggere le emozioni ed il carattere di noi stessi e degli altri, per persuadere nella vita sociale e nelle professioni" Daniel Goleman (1996): "Intelligenza emotiva" - [probabilmente il primo autore ed il primo libro che denunciando i limiti della visione secondo cui l'intelligenza sia un concetto puramente legato al lato razionale dell'individuo e che spiega come siano le emozioni a condizionare in maniera determinante l'intelligenza e le motivazioni delle persone] Daniel Goleman (1998): "Lavorare con intelligenza emotiva" - [é la continuazione del testo precedente con riferimenti espliciti al mondo del lavoro e dello sport] Jerry Richardson (2004): "Introduzione alla PNL" - [é un testo introduttivo sulla tecnica del ricalco, ovvero entrare in sintonia con l'altro mediante l'uso consapevole del linguaggio del corpo]

Evoluzione del concetto di leadership nel mondo delle aziende italiane e statunitensi 
(articolo pubblicato sul numero 244/245 della rivista Nuova Atletica aprile 2014,   vedi http://www.nuovatletica.it/rivista/news.php?extend.12)

I capi di domani dovranno avere una visione reale e stabilire un senso dei valori  per l’organizzazione che vogliono dirigere. Essi dovranno comunicare e motivare le loro decisioni più efficacemente del passato. Inoltre dovranno portare alla luce ogni grammo di talento e creatività racchiusa nella loro organizzazione.

The leader in you - Dale Carnegie [1990]

In Italia, non é facile affrontare il tema leadership.

E' un tema tutt'ora relegato alla formazione dei manager nelle aziende di grandi dimensioni, mentre é considerato superfluo, e quindi ignorato, nelle strutture medie e piccole.

Se da un lato é corretto focalizzare la formazione dei dirigenti sul miglioramento delle competenze relative ai propri ambiti o funzioni, dall’altro si trascura il fatto che trattando questo tema oltre ad approfondire il tema “cosa fare per migliorare” ci si dovrebbe dedicare ad un ambito altrettanto determinante per il successo dell’azienda, ovvero sul come “fare affinché le cose accadano”. 

Nel mondo dei programmatori dei computer é risaputo che una macchina, una volta raccolti dei dati (valori immessi da un operatore o raccolti tramite sensore), affinché questi vengano elaborati (cioè che la macchina generi un risultato), basta studiare il problema, creare una lista ordinata di cose da fare (detto programma) e farlo fare alla macchina (esecuzione del programma). 

Ma la “macchina” uomo è assai più complessa. Non basta dire ad una persona “questo é il tuo lavoro, fallo”, oppure é “tuo dovere farlo”, o meglio, “ti pago per farlo, fallo e basta”.

Viviamo in un’epoca in cui le persone non accettano l’ordine impartito in maniera acritica, oppure più semplicemente, non hanno voglia di farlo o non ritengono di dare la stessa priorità al compito, rispetto chi quel compito ha commissionato.

Per fare accadere le cose, oltre alla competenza, serve saper motivare.

Perché manager […] significa saper far accadere le cose. Avere una visione, darle corpo e strategia, obiettivi e persone motivate e formate per poterla raggiungere. È un concetto che è cambiato profondamente nel tempo, perché oggi il manager non è chi conosce tutto o di più degli altri, ma è colui che, forte di competenze manageriali trasversali alle diverse funzioni, deve guidare persone competenti in vari campi..

Guido Carella presidente di manager Italia

Ma fino a al momento in cui l’efficienza è il paradigma che guida le aziende, si finisce per ignorare ciò che realmente ruota attorno alla leadership. 

Ovvero che essa non è un tema attinente solo alla gestione delle organizzazioni ma si tratta di una tematica che coinvolge l’aspetto relazionale, ovvero, che mette al centro il rapporto tra individui.

Il “leader” ed il "follower" non possono coesistere se non c'è una relazione umana tra chi deve operativamente fare accadere le cose, e chi sapendole fare, sa motivare gli altri a farle. 

Ma in Italia, come mai la cultura della leadership é arrivata tardi e perché tuttora resta un tema marginale?

Dobbiamo andare a guardare nella nostra storia passata, senza trascurare la natura di popolo "latino" che ci caratterizza, che da una parte vede l’autorità / leader come un’entità che si comporta in maniera autocratica, mentre dalla controparte, scarseggia (ma non dappertutto) una base etica e culturale che introietta, in coloro che devono operativamente portare avanti il lavoro, la cultura dello svolgimento responsabile dei compiti assegnati. 

E’ facilmente comprensibile come un manager, il quale viene messo continuamente in discussione, incontra maggiori difficoltà a raggiungere gli obiettivi che é chiamato a perseguire. (Vedremo più avanti come vanno le cose in altri paesi, in particolare negli Stati Uniti)

Ora, all'interno della società, dove viene incubata la leadership? 

Nella famiglia, e si incarna con la figura paterna.

La figura paterna é il prototipo simbolico dell’autorità, mentre sul lavoro essa viene impersonata dalla figura del capo o del superiore. 

Cosa fa l'autorità paterna? 

E' colei che impartisce le regole, che le fa rispettare, (non importa come) ma che é anche chiamata a “guidare” e a dare una “direzione” all’entourage familiare (per semplicità non tratteremo il tema in riferimento alla famiglia moderna).

Nei secoli passati, ma questo é stato sicuramente vero fino a pochi decenni fa, la famiglia italiana era una famiglia patriarcale. Il padre era l’autorità incontestata. 

Ma questa figura é entrata in crisi nel dopoguerra, quando due fattori hanno contribuito a metterla in discussione (e nel momento in cui si mette in discussione il simbolo, si mette in crisi anche  tutto ciò che da esso deriva)

Il primo é stata la tragedia della dittatura fascista, una dittatura autoritaria, appunto.

Il fatto che il dittatore si facesse chiamare “duce” (che deriva dal latino dux, colui che “guida”, colui che “conduce”) ha condizionato nel senso comune il significato originario del termine, degradando ed alterando il suo significato più profondo.

“Duce” infatti, sarebbe la traduzione letterale proprio di “leader”, cioè colui che guida. E se nella storia nazionale abbiamo avuto un esempio di “guida” scellerata, anche il ruolo in sé, che in maniera estensiva diventa il capo, il superiore, il padre, l’autorità ecc. ha finito per perdere credibilità.

Se andiamo a chiedere aiuto alla etimologia il termine “autorità”, esso deriva dalla radice del verbo latino “augere”, che significa "far crescere", “rafforzare”, “potenziare”, “arricchire”, ma anche “provvedere”.

Quindi etimologicamente la parola autorità contiene in sé l’immagine di una figura altruista, interessata al bene altrui, che si (pre)occupa del bene degli altri. 

Sarebbe un “primus inter pares” al servizio degli altri.

L’americano Bob Briner, autore del libro “Gesù come manager” (1987) [titolo originale “The leadership lesson of Jesus”], mediante una analisi che nulla ha a che fare con l’esegesi biblica, legge la figura di Gesù come prototipo di leader, perché si é comportato come individuo al servizio degli altri, ha saputo ispirare e motivare i singoli e le folle e che ha saputo mettere in moto le persone, per non parlare della storia. Tutto questo senza fare uso di alcun tipo di minaccia o di coercizione, ma per mezzo dell’incoraggiamento, dell’esempio fattivo e del dialogo, e praticando l’astensione dal giudizio verso il prossimo, quest’ultimo fattore, forse  altrettanto importante, ma spesso trascurato. 

Il secondo fattore esterno che ha messo in crisi la figura paterna, é stato il benessere emerso a seguito della ricostruzione del dopoguerra, dalla diffusione della cultura mediante l’aumentata scolarizzazione del paese e dal rimescolamento causato dalle grandi emigrazioni degli anni 50 e 60 che ha ridimensionato il peso delle famiglie in favore dell’interesse verso la politica (pensiamo ai movimenti nati nel 68) e dell’individuo (diffusione delle filosofie orientali).

Questi due eventi storici e sociologici, mettono in discussione l’autorità e quindi del leader, del capo sul lavoro, dei padri nelle famiglie, mentre "isola felice" dove si continuava a praticare una guida autocratica, indiscussa ed indiscutibile restano le forze armate.

Chi, avendo fatto il militare, non si é posto domande del tipo: ma che senso ha fare certe cose ?  Perché devo farle così ? Perché il comando deve coincidere con una disciplina che ci depriva dalla libertà di espressione e di pensiero?

Nelle forza armate italiane ai tempi del servizio obbligatorio, questo stile si fondava su una necessità pratica.

Gli ordini dovevano correre dal vertice alla base rapidamente (la guerra si vince con la rapidità) e dal fatto che chi comanda é il solo responsabile delle sue azioni. 

Un comandante di plotone non può dire al suo superiore, “non ho portato a termine il mio compito perché i miei uomini non sono disciplinati !” - Non sarebbe un capo.

Questo sistema, discutibile quanto si vuole, si regge prima di tutto sulla disciplina e sull’obbedienza, mentre per quanto riguarda i risultati ottenuti, la responsabilità ricade sul superiore diretto. Per compiere il proprio dovere ed essere in pace con la coscienza, basta aver ubbidito….

Dopo cento anni stiamo ancora cercando di dare un senso alla carneficina della prima guerra mondiale, ma se pensiamo che gli ufficiali ed i generali appartenevano alla casta nobiliare formatasi antecedentemente alla rivoluzione russa (dopo la quale però si é generata una riflessione in seno alla nobiltà stessa sul senso della propria missione e del ruolo che é chiamata ad avere nei tempi moderni) comprendiamo come i sottoposti venivano considerati come “attrezzi” necessari a  compiere strategie fatte a tavolino. Strategie che non contemplavano i bisogni dei soldati e le loro vite, ma solo il perseguimento di obiettivi di varia natura, tra i quali e non è un elemento trascurabile, la carriera militare.

E la truppa a sua volta, era composta da umanità proveniente in gran parte dal mondo contadino, incolto e superstizioso, ancora incapace a far sentire la propria voce, il proprio dissenso e di manifestare la propria dignità.

Negli anni cui, la leva era obbligatoria, ogni uomo adulto era costretto a fare questa esperienza, e l’unico modello di leadership che apprendeva era quella militare.

Si trattava di una modalità di comandare “maschia”, che esternava i simboli della virilità per esercitare il potere, che creava una serie di principi duali, chiari e comprensibili a tutti:  alto - basso, superiore - inferiore, comandare - obbedire, si fa - non si deve fare, decidere per tutti - eseguire senza discutere. Si insegna agli ufficiali ad impartire gli ordini urlando, in un modo che non ammette discussioni, perché non é assolutamente contemplato che l’autorità si confronti con la truppa: anzi é segno di debolezza.

Analogamente il subordinato impara a non discutere gli ordini e la disciplina.

Da non sottovalutare il rituale taglio dei capelli che veniva fatto prima della consegna della divisa, che serviva si ad uniformare gli uni agli altri, ma era anche un rito che si faceva appena entrati in caserma volutamente “castrante”, che aveva lo scopo di spersonalizzare la persona. Iniziava il processo di umiliazione (il potere umilia...).

E’ su questo substrato che si fonda la scuola del dirigente aziendale (il quale magari, ha egli stesso frequentato la scuola ufficiali), del titolare d’azienda che nelle piccole aziende si chiama “padrone” (dal latino “patronus ---> “pater”) richiamando appunto, senza alcuna mediazione linguistica, la figura paterna.

Di conseguenza, da una parte c’era chi, in base a pretese fondate sulla tradizione,  comandava (poteva essere un padre, un ufficiale, o un capo sul lavoro), mentre dall’altra c’era chi obbediva in silenzio. (“Usi ad obbedir tacendo” - motto dell’Arma dei Carabinieri). Tutto ciò discutibile quanto si vuole, ma il cosiddetto ordine delle società si basava sulla esistenza di una serie di autorità indiscusse, che in un mondo dove il freddo, le malattie e le guerre sterminavano la popolazione, fornivano un punto fisso di riferimento.

All’opposto il suddito, il figlio, il sottoposto (osservate come il termine “collaboratore” in campo lavorativo sia entrato nell’uso comune solo negli ultimi 20 anni), trovava “normale” comportarsi in maniera remissiva nei confronti di un'autorità, che con l’evoluzione della società, metteva in evidenza la sua incapacità, la sua incompetenza e talvolta anche l’arretratezza culturale, rispetto ad un mondo che stava cambiando.

Il tema della leadership nelle scuole di management veniva inizialmente ignorato perché c’era poco “mercato”. Si riteneva che la capacità di comando fosse una caratteristica innata, quindi era implicito, che se qualcuno riteneva di avere bisogno di un percorso formativo in questo campo, ammetteva implicitamente di non avere la stoffa per fare il capo. (paradossale ma vero…)

Solo in un secondo momento, di fronte ai primi cambiamenti della società, a partire dagli inizi degli anni 70, l’insegnamento delle discipline in ambito organizzativo comincia a prendere in considerazione anche il tema della gestione degli uomini.

Il tutto era centrato attorno ad una serie di norme e di regole da applicare che prendevano a modello sempre la disciplina militare. Si insegnava una leadership "latina", qualcuno l’ha definita “macho leadership”, che usava i simboli della mascolinità per esercitare il potere ed era accompagnata da un linguaggio diretto, brutale, che si esprimeva con toni decisi che non ammettevano alcuna discussione.

Si insegnava anche il "body language"  del perfetto capo, caratterizzato da postura "virile", pancia dentro - petto in fuori, gambe larghe per evidenziare la zona pelvica, mani appoggiate sui fianchi per "aumentare" lo spazio apparente occupato. 

La leadership si fondava prevalentemente su simboli esteriori derivati in gran parte da stereotipi culturali e da modelli che avevano già da tempo mostrato i loro limiti.

Un ulteriore evoluzione, avviene in un momento successivo, non appena si pone l’accento sul controllo del collaboratore e dei compiti che svolge, quando alla fine negli anni 80, con l’introduzione dell’informatizzazione, le aziende sono diventate più snelle ed i manager non dispongono  più dello stuolo di segretarie che li aiutavano. Si comincia a fare uso di pratiche di retorica e di teorie del comportamento, che, per ricercare il consenso a tutti i costi, incoraggia uno stile più “democratico” basato sull’uso del “tu” e sulla finta cordialità col fine di ottenere acquiescenza. Tutto questo veniva perseguito, in alcuni casi, in maniera subdola, mediante l’uso di pratiche manipolatorie. 

All’interno di questo contesto, si sottostimava, o meglio, si faceva finta di non vedere, che il sottoposto, se é vero che accetta senza discutere le disposizioni del superiore, lo fa per diversi motivi che possono andare dalla paura di perdere il posto del lavoro, alla speranza di compiacere il capo augurandosi di fare a propria volta carriera, oppure veniva fatto “pro bono pacis” per evitare contrasti sul luogo di lavoro. In ogni caso una volta che il capo tornava nel suo ufficio, si continuavano a fare le cose come si erano sempre fatte, o non facendole affatto, e quindi mandando all’aria tutti i piani di miglioramento della tanto sospirata efficienza sul lavoro.

Contrariamente a quanto vorrebbero farvi credere quelli che popolano il settore della leadership, la relazione tra superiori e subordinati non è a senso unico. Tantomeno i subordinati sono tutti uguali e, pertanto, non dovrebbero essere trattati come se lo fossero. Nei limiti del possibile, i seguaci agiscono nel loro interesse, proprio come fanno i leader. E anche se mancano di autorità, perlomeno paragonati ai loro superiori, i collaboratori non mancano di potere e influenza.

Spronati da una grande quantità di avanzamenti in campo tecnologico e culturale, sempre più subordinati stanno mettendo in discussione i loro leader o, in molti casi, stanno semplicemente agendo alle loro spalle.

Barbara Kellermann - Harward Business Review N° 12 dic 2007 

Ma dall’altra parte dell'oceano, le cose si evolvevano prendendo strade diverse dalle nostre e ben presto cominciano a portare la loro influenza anche da noi.

Negli stati Uniti, la formazione del manager comincia molto prima e con un approccio diverso.

Anche qui le forze armate hanno avuto molta influenza nella formazione dei dirigenti.

Fino alla fine degli anni 60, lo stile di leadership raccomandato nelle scuole di management, dava un valore preminente alla disciplina, sottolineando che gli obiettivi aziendali sono più importanti dell'individuo e che le strutture gerarchiche devono essere ben definite e strutturate. Inoltre si poneva il focus sulla stesura e sull’elaborazione delle cosiddette “procedure” che, tradotti in manuali, formalizzavano sia le modalità con cui andavano eseguiti i compiti necessari per lo svolgimento ordinato ed efficiente del lavoro, che le modalità con cui le informazioni dovevano fluire da un’unità all’altra.

Inoltre, così come in ambito militare si cementava lo spirito di gruppo fomentando “l’odio” per il nemico, così nelle aziende, per lo stesso motivo, si teneva un atteggiamento "aggressivo" nei riguardi dei concorrenti.

Questo stato d’animo ricadeva sui dipendenti, i quali, per essere accettati dal superiore e dal gruppo, tenevano il medesimo atteggiamento altamente “competitivo”, sia nei confronti degli antagonisti sul mercato, che nei confronti delle altre funzioni aziendali o dei propri subordinati. Un tutti contro tutti, che alla lunga ha dimostrato di non essere produttivo, tanto da portare all’autodistruzione di quelle aziende che, coltivando ambiti di potere ben delineati, perdevano di vista il fattore dell’interoperabilità. Ovvero la capacità di far funzionare ed interagire assieme sistemi diversi, mediante il flusso costante di informazioni, senza le quali, si perde contatto con il mercato, la vera fonte di sostentamento delle imprese. 

Ma ulteriore conseguenza niente affatto trascurabile, era che si causava la fuga dei collaboratori più preparati, in un mercato del lavoro come quello americano, che é sempre stato più “fluido” del nostro.

Estendendo il discorso al Giappone, in alcuni studi di management degli anni 80, si affermava, che il business è la metafora della guerra, dove le aziende sono in competizione le une contro le altre, esattamente come lo sono le nazioni.

E’ a seguito di ciò che negli anni 80, con lo scopo di formare i dirigenti, furono ristampate diverse versioni, corredate da relativi commentari, del celebre libro attribuito al generale cinese Sun-Tsu (544 a.C. – 496 a.C.), intitolato “L’arte della guerra”.

Ma già durante la guerra fredda all’interno delle forze armate statunitensi, oltre alle risorse dedicate agli scopi strettamente pertinenti alle esigenze di una macchina da guerra, si dedicano molte risorse sia nel campo della matematica con gli studi di ricerca operativa, (che si occupa della risoluzione dei problemi attinenti alla logistica quali “qual'è la strada più breve per andare da A a B”, il “problema delle gestione delle code nei magazzini di pezzi ricambio”, - scienza nella quale avevano primeggiato inizialmente i sovietici), che nel campo del project management, ovvero, come gestire in maniera efficace le risorse materiali (fare di più in meno tempo), ed umane (coinvolgere le persone per fare accadere le cose). Di conseguenza ci si focalizza anche sul tema della guida e della motivazione degli individui.

Ecco perché l’esercito, la marina e l’aeronautica, sono state il luogo dove venivano approfondite le teorie della gestione aziendale, e di conseguenza, ne hanno tratto beneficio le imprese private. Negli Stati Uniti, infatti, i militari che, attualmente vanno in pensione a 55 anni, cessavano il loro servizio e proseguivano la loro attività lavorativa nelle aziende private, portando con sé sia il bagaglio di conoscenze tecniche accumulate (competenze nel campo tecnologico, teorico ed organizzativo) sia nel campo della gestione delle risorse umane.

Inoltre, negli Usa, le grandi corporazioni hanno sempre dedicato molte risorse per la formazione e la crescita del management, così come nelle Università molte erano le ricerche che venivano compiute nel campo dell’organizzazione aziendale.

Così, a seguito dei cambiamenti di costume indotti dalla contestazione giovanile di fine anni 60 e dalla fine della guerra del Vietnam, le forze armate a partire dall’inizio degli anni 70 sono composte unicamente da volontari.

Ma esse si trovano ad affrontare nuovi problemi.

In primis dover rielaborare il tema del comando. 

L'autorità non è più data per scontata.

Siccome la disciplina non è più un valore indiscusso, gli ufficiali devono guadagnarsi il rispetto praticando comportamenti coerenti.

Si evolve la relazione ufficiale/soldato, dove chi combatte operativamente lo fa con maggior grinta, se ha fiducia di non essere mandato allo sbaraglio. 

Le persone rischiano la loro vita solo se sono sicure che la loro vita é considerata la cosa più importante.

Take care the People and they’ll take care the mission.

“U.S. Air Force belief”

Queste evoluzioni ricadono anche nel mondo delle imprese, che tra l’altro, beneficiano dei nuovi studi nel campo delle scienze dei comportamento, della psicologia e delle organizzazioni.

Ma è a causa della riduzione dei costi dei bilanci nazionali a partire dagli anni novanta (al termine della prima Guerra del Golfo, lo stato maggiore Usa mette in moto una pesantissima ristrutturazione) che le forze armate americane sono state costrette ad un’ulteriore cambio di visione, passando da strumento di guerra, ad uno strumento più snello con compiti di sicurezza o di mantenimento della pace.

Cambiamento non da poco, dato che il manager, magari proveniente dall’esercito, deve fare i conti con un mondo dove non c’è più il nemico numero uno (l’ex unione sovietica) sul quale focalizzare energie aggressive.

E questo si ripercuote anche sulla visione aziendale: le altre aziende non sono più dei nemici, ma diventano concorrenti (etimologia: dal latino concurrere, cum-currere ovvero, correre assieme)

La leadership diventa conscia dell’esistenza del fattore legato alle motivazioni interiori dell’individuo, e di come queste condizionino l’impegno che viene messo sul lavoro. Si prende coscienza che l’ambiente lavorativo deve essere più disteso e sereno, ed il superiore é chiamato ad essere più rispettoso del talento e della sensibilità del collaboratore.

Vengono pubblicati i primi studi condotti da psicologi che cercano di introdurre nuovi approcci (spesso di orientamento junghiano) che rilevano, come i leader rispettosi dell’individuo e meno competitivi siano più efficaci di altri, o, come si preciserà successivamente negli anni 2000, sono i settori produttivi ed il susseguirsi dei cicli di crisi -espansione nell’economia, che determinano lo stile di leadership più adatto. 

Nascono nuove discipline come l’ empowerment [v. nota1] che fanno il loro debutto proprio in quegli anni. (vedi bibliografia G.P. Quaglino)

Si comincia a fare distinzione tra il termine “manager” e “leader”.

Anche qui l’etimologia, ci viene in aiuto e ci illumina a capire quello che c’è dietro il termine “manager”. [v. nota 2]

Manager, deriva dal francese “manier”, vuol dire “maneggiare”, quasi a voler sottendere che il subordinato viene usato come un “tool” come un “arnese” per degli scopi che non lo riguardano. E sappiamo benissimo, che all’uomo con un minimo di amor proprio non piace essere maneggiato o tanto meno manipolato.

Al più guidato.

Anche la scienza che si occupa della gestione dei grandi progetti all’interno delle organizzazioni, il project management, dove la variabile tempo é essenziale, risente di questi influssi, tanto che si afferma che ruolo del project manager, detto talvolta il project leader, non deve limitarsi agli aspetti organizzativi e finanziari di un progetto, ovvero ad assegnare i compiti (delegare) e a seguire l’evoluzione del lavoro poi (controllo), ma soprattutto ad avere rispetto e prendersi cura dei propri collaboratori.

I quali, a loro volta, in un ambiente favorevole, potranno, oltre ad aumentare il bagaglio di conoscenze, sviluppare anche il proprio talento.

I leader devono seriamente imparare a motivare i collaboratori, perché, come scriveva Dale Carnegie, ” c’è un solo modo al mondo per indurre qualcuno a fare qualcosa, ed è quello di far sì che voglia farlo.” [v. nota 3]. Essi sono chiamati ad essere esempio per gli altri, perché la leadership efficace non ha bisogno di meeting o di circolari interne per dettare quello che va fatto, ma lo fa vedere. 

NOTE

[Nota 1] In un mondo dove la concorrenza é sempre più agguerrita, il mercato é in continua trasformazione, il cambiamento diventa la regola, la clientela sempre più preparata e le strutture gerarchiche sono più piatte, l’empowerment, nasce per formare e guidare collaboratori ai quali si delega molta più autonomia e potere che in passato.

[Nota 2] “Definire la leadership non è un’impresa facile, ma possiamo comunque dire che è manager colui “che sa e sa fare”, mentre il leader sa anche “far fare”, con la capacità di trasferire ai collaboratori anche valori “etici” - Claudio Sorbo da articolo sulla rivista “Dirigente” intitolato “il dirigente é leader?” settembre 2008

[Nota 3] riguardo il tema della motivazione, dal latino motus - movimento, quindi: ciò che mette in moto le persone, Leonardo da Vinci  scriveva “la vera saggezza non è fare ciò che ci piace, ma tutto ciò che facciamo farlo con gioia”.

BIBLIOGRAFIA

--* Harward Business Review: numeri vari dedicati al tema della leadership

--* "Scopri il Leader che è in te" ("The leader in you", 1990, Dale Carnegie & Associates)

--* Bob Briner autore del libro “Gesù come manager” (1987) [titolo originale “The leadership lesson of Jesus”]

--* Sun-Tsu: “L’arte della guerra”

--* Robert Dielenschneider,  nel suo “Power ed influence”( in italia edito da Bompiani nel con il titolo di “Esercizio del potere e arte della persuasione”) parla di leadership che fa uso consapevole del potere per esercitare la propria influenza sugli altri e di come questo si coltivi anche grazie ad una buona rete di conoscenze. 

--* Esiste una raccolta di studi sulla leadership condotta negli Stati uniti e raccolta da Gian Piero Quaglino ne: Leadership [2005] ed. Cortina.

Fabio Biecher

fabio.biecher.utol@gmail.com